“企业探索者”正在如何从内部颠覆大型公司

传统观点认为，颠覆性创新超出了大型企业的能力范围。但也有像微软这样的公司，将其无处不在的Office套装软件转变为Office 365订阅服务。战略创新咨询公司Change Logic的创始人兼董事Andrew Binns说：“如果微软在这样做的时候，将这部分业务单独成立一家初创公司，它肯定将成为一家超级独角兽。Office 365其实完全是一种全新的商业模式，但似乎没有人将其称为颠覆性创新。”

Binns与斯坦福商学院组织行为学教授Charles O’Reilly和哈佛商学院的Michael Tushman一起发现，越来越多的老牌公司正在他们所谓的”企业探索者”的帮助下克服创新障碍。企业探索者是指在大型公司内部建立新的颠覆性业务的企业员工。有时有正式授权，有时没有，他们会使用公司内部资产来支持和加速这些新业务的发展。

Binns、O’Reilly和Tushman研究了其中一些企业内部的探索者，并在《企业探索者：大型企业如何在创新游戏中击败初创企业》一书中阐述了他们的发现。这本书建立在三人对二元性组织的持续研究之上—这些公司通过在保持现有业务的同时建立新业务来推动未来增长，从而取得长期的成功。

在最近的一次采访中，O’Reilly和Binns向我们描述了企业探索者的特征以及他们茁壮成长所需的条件。

企业探索者与普通创业者有何不同？

Charles O’Reilly：开个玩笑的话，我会说他们是想要医疗保健福利的创业者。但实际上，他们是大型企业中那些想要创业的人，因此他们寻找创造性的方法来利用企业资产和能力来创造新业务。

他们与普通创业者的区别之一是，他们要擅长利用内部网络来获得所需的资产和能力。与从风险投资家那里获得资金的普通创业者不同，企业探索者必须弄清楚如何处理大型企业的内部政治动态才能顺利创建新业务。

他们还必须比普通创业者做出更多的妥协，也会受到更多的约束。如果他们要在一个大型企业内部建立新业务，就不可能全部靠自己，而是必须说服其他人帮助他们，同时对他们的帮助表示感谢，并与他人共享荣耀。在德勤公司工作的Balaji Bondili以众包为基础开展了一项新业务，就是一个很好的例子。他不仅要向老板推销自己的想法，还必须说服公司的顾问使用这项服务并努力将其出售给客户。

什么因素能够造就一个成功的企业探索者？

Andrew Binns：首先是对客户问题的执着。企业探索者一般不是从“我有一个很棒的小玩意儿”开始的。他们会说：“这是我们正在解决的某个问题。是的，应该会做出一个装置，但是让我们先专注于这个问题和机会。”

“企业探索者“必须做出更多的妥协，也会受到更多的约束。” Charles O’Reilly说，“如果他们要在一个大型企业内部建立新业务，就不可能全部靠自己。”
第二点是他们需要能够讲述一个令人难以抗拒的故事或提供一个非常引人注目的形象。欧洲大型保险公司UNIQA的Krisztian Kurtisz，在向公司董事会介绍他提议的新业务时，展示了两张图片，一栋挤满员工的办公大楼和一个只有两个人的呼叫中心。这种戏剧性的形象对比，让管理层印象深刻，帮助他们消除了疑虑并愿意去尝试。

第三点则是社会资本。正如Charles所说，在大多数情况下，这些人并不只是为自己寻求关注，还很乐意帮助其他人取得成功，因此往往会拥有可以为他们提供资源的盟友。

企业探索者通常都需要做些什么？

Binns：像典型的创业者一样，企业探索者也需要构思、孵化和扩展新业务。首先，无论你是在大型公司还是初创公司，构思阶段基本都是一样的—你需要找到一个引人关注的客户问题来解决。Charles的同事Amy Wilkinson曾写过一本关于创业者是如何热衷于解决某个问题并有所作为的优秀书籍，你可以把她书中所说的大部分内容同样应用于企业探索者。不过，两者还是有一点不同，那就是企业探索者很可能会因为创意阶段太过有趣而被困在那里停滞不前。毕竟，创意竞赛、黑客基金和其他创意活动，比在市场上找到真正的需求要容易得多。

而孵化阶段主要是实验和测试新商业模式的每个部分，从而确定它是否真的有效。这与Steve Blank提出的精益创业的内容大致相同，旨在了解客户问题、寻找可以赚钱的引人注目的价值主张，并确定企业的生态系统和合作伙伴。这也是企业探索者经常会感到困难的阶段，因为如何评估实验证据通常并不是大多数企业管理者会学习的技能。

O’Reilly：但是，企业探索者的扩展阶段与普通创业者是非常不同的，因为他们能够利用企业内部的资源—生产能力、产品、表内资产以及客户和品牌资产。据说，即使在已经完成了一轮融资以后，初创公司的CEO也还需要花费50%-60%的时间来进行后续融资。对于企业探索者来说，这方面的负担要小得多。

不过，如果企业探索者未能获得公司高级管理层的支持，那么扩展也是他们可能陷入困境的阶段。他们可以在没有大量资源的情况下进行构思以及MVP[最小可行产品]和客户验证，但扩展阶段需要公司高级管理层提供足够的资产和能力，有时还需要将它们从现有的盈利业务中剥离出来。这也是很多有抱负的企业探索者与公司最终分道扬镳的地方。

成为一名企业探索者，听起来比在公司内按部就班地晋升要令人兴奋得多。那么，有抱负的企业探索者应该寻找具有哪些条件的潜在雇主呢？

O’Reilly：首先，你要寻找一家让那些试图开展新业务但最终失败的人不会受到惩罚的公司。还记得亚马逊Fire手机吗？那是一个巨大的失败，但整个技术团队最后却都得到了晋升。如果因为市场或技术没有按照预期发展，新的业务或想法没有取得成功的时候，企业探索者必须要有一条可行的职业道路。

然后，你还必须能够得到公司高级管理层的真正支持，或者至少是部门级别的支持。企业探索者应该寻找那些拥有思维灵活的领导者的公司。这些人往往愿意并且能够了解探索的价值和需要。所有指标和激励措施都只基于持续成功的现有业务的公司，对想要尝试新事物并很有可能会失败的人是没有帮助的。

此外，你必须能够看到来自公司高级管理层的明确信号以及奖励措施。如果他们真的想要创新，就必须能够提供一个尝试空间以及相应的奖励措施。比如，亚马逊公司就有PR/FAQ方法。公司内的任何人都可以提出一个想法，并以一页新闻稿的形式将其展示给老板。如果老板批准，你就会得到一些资源来进行尝试。所以，如果我是一名企业探索者，我会希望公司可以有提出新业务和资助想法的流程。