失败是创新之母

所有的成功后面，都有竞争者的残骸。真正实现创新的企业者，往往经历了为数不少的失败。

1、创新的本质

试验和失败于创新而言至关重要。创新的本质就是未知，因此只能通过试验和错误去探索发现。我们每次尝新并且失败了，这会给我们提供非常宝贵的信息，告诉我们问题出在哪里，成功在哪里，这十分重要。在此基础之上，我们可以做一些小的改变，然后再做尝试，继续学习和创新。创业企业或许能够接受“快速失败”的魔咒，但很多企业领袖仍然抵触风险。希弗将这种害怕失败的思维称为“甲型思维“。而对于另外一种创新思维，即因失败展现的机遇而对其感到兴奋，则被希弗称为”乙型思维”。对于乙型思维的人而言，挑战便是不断试验和学习，直至找到有效的方法。

2、数据打破管理阶层

在企业阶级体系中，人们倾向于给予领袖意见更多重视，下属的意见则没有这样的待遇。然而，这些意见通常是基于直觉而不是信息。唯一超越高层意见的便是数据，而反复试验和失败则会带来大量数据，希弗说道。数据也能够赢得另一方的青睐。那些不喜欢风险的人通常反对通过试验进行创新的方式，例如快速原型制造（rapid prototyping）或者连续迭代（continual iteration）。“他们不断寻找缓和风险的方式，因为这样能够带给他们舒适感和安全感”，希弗说，“数据也同样能够产生舒适感和安全感“。

然而，屡次失败可能很难说服管理层给予投入，因为这需要消耗您的、团队的还有团队经理的时间和金钱。试验通常会夺取资源，构成与其他同样需要资源的部门之间的竞争，因此管理层感到有责任要看到成果，尽管目前可能还没有什么能展示的。员工必须要证明现阶段投资的正当性，即使他们并不知道有没有可以展示的成果。就算有成果，也将会是在未来“，希弗说。

在尝试解决问题的过程中，可能有上百种潜在的路线，但只有少数几条能指向合适的解决方案。而发现这条道路的唯一方法就是尝试、失败、再尝试。                                                                                                                            —斯坦福商学院教授巴巴•希弗（Baba Shiv）

3、深度开发和广泛探索的矛盾

公司也更倾向于奖励大型突破，而不是小规模的，但是那些真正革命性的创新通常发生在增量型创新之后，或者与之并行。丰田在全机构范围内鼓励创新，希弗以它为例做了进一步讲解，”大部分试验体现在增量型创新上，例如生产制造的改进。但同时，公司也投资混合动力技术的研发。希弗认为这是两个方向的策略，分别是深度开发和广泛探索。对于丰田而言，深度开发意味着深化自身现有竞争力，降低成本，为客户提升价值，即增量型创新。同时，丰田也在广泛探索方面做投入，促成突破性创新。如果不在广泛探索方面投入，其他人肯定会，那么你只能租用或者购买其他人的专业技术，希弗说。

4、鼓励创新文化

所有公司都可以也应该做的一件事就是在公司各个层级鼓励创新文化，范例就是谷歌。谷歌公司的小型团队每年要做3000-5000个试验“，希弗说，”某个经理可能说，‘我们应该采用这种方式’，一名刚入职的员工可能会说，‘我觉得这么做可能会更好’。经理的第一反应不会是抵触，而会说，‘OK，那我们试试看吧’。这就是谷歌的魅力所在。观点面前，人人平等“。

这样就有了数据。

原文：Baba Shiv: Failure is the Mother of Innovation by Eilene Zimmerman