员工当然希望上司能够采纳建议作出改变，但改变得太快可能并不好

我们想要什么？改变！我们什么时候想要？嗯，这要看情况……

这听起来可能不像一个口号，但最新研究表明，它准确地反映了大多数员工对公司领导在采纳员工建议时反应速度的看法。当领导者立刻改变自己的行为时，可能会被视为积极回应，但也可能会被看作不够真诚。

“虽然人们希望这些改变发生，但如果发生得太快，他们又会挑剔领导者的动机。” 研究者之一、斯坦福商学院组织行为学教授Francis Flynn说。此研究由南佛罗里达大学Muma商学院助理教授、曾在斯坦福商学院担任博士后研究员的Danbee Chon主导，康奈尔大学SC Johnson商学院助理教授Ovul Sezer共同参与。

Chon补充道：“领导者积极响应反馈并做出改进当然是好的，但如果改进速度过快，则可能会让人觉得不够真诚，这让领导者陷入一种进退两难的境地。”

Flynn最初是在辅导一些因职场评估而尝试改变自己行为的高管时意识到这个悖论的。有些人担心，如果他们在回到岗位后突然以不同的方式做事，可能会显得“有点虚伪”。

Flynn和他的同事们的研究证实了这种直觉是正确的。虽然过去的研究和常识都认为，领导者应当及时回应员工的建议，以免显得对大家的意见不够重视。但研究团队通过一系列实验表明：人们并不一定信任领导行为的快速改变，尤其是当他们认为这些改变很困难的时候。相反地，他们认为这种突然的转变不够真实，表明领导者的言行与内心真实感受不一致。

快速改变的代价

这种“真实性惩罚”会削弱员工对领导者的信任和尊重。一旦关系受损，员工将来可能就不太愿意提供更多反馈。

“如果人们觉得自己的意见之前被认真对待过，就会更有动力再次提供反馈。” Flynn说。“但如果他们认为上次得到的回应不真诚，为什么还要继续提供建议呢？”

第一个实验是以研究型大学的博士生为实验对象。当导师根据学生反馈改善自己的行为时，博士生们本应非常高兴，因为导师对他们的学业和后续职业发展都有极大的影响力。“学生往往很难给导师提供反馈，所以如果导师真的有所改变，我们以为他们会很开心。” Flynn说。

但事实并非如此。研究人员先让学生思考导师如何才能提升领导力，再让他们设想导师的改变若是快速的或是逐步的，他们都会作何反应。学生们用“虚伪”和“表里不一”来形容快速改变，而用“深思熟虑”和“真诚”来形容逐步改变。

在另一个实验中，参与者被要求评价一位虚拟经理Taylor在收到领导力评估后的回应。Taylor的目标（取自真实领导力发展项目中的行动计划）包括培训员工、提供建设性反馈等难度较大的任务。结果再次表明，逐步改变被认为更真诚。

研究人员认为，人们之所以对快速改变抱有负面看法，是因为他们普遍相信：真正的改变需要大量的时间和努力。这一点在一项面向全美高管的调查中得到了验证。他们基于此进一步推测：人们可能会对领导者快速完成“困难的改变”比完成“容易的改变”更为苛刻。

为了验证这一点，研究团队又设计了第三个实验。参与者被要求设想一位名叫Mark的经理正在尝试根据员工反馈进行一项困难或简单的改进，并且分为快速或逐步完成。然后参与者需要评价Mark的真诚度，以及他们是否愿意继续给他提供反馈。

当Mark快速完成一个简单改变时，参与者并未扣分，反而认为他反应灵敏，愿意继续提供建议。但当他快速完成一个困难的改变时，参与者则觉得他既不真诚又缺乏回应，未来也不太愿意再给他提供反馈。

情境与沟通

Flynn总结说，这一系列研究拼凑出一个非常详细的图景：展现了员工如何评价上级对员工建议的反应，以及这对正在考虑做出改变的领导者意味着什么。

首先，情境很重要：员工会认为这是一个容易的还是困难的改变？是保持真实性更重要，还是及时回应更重要？弄清楚这些因素能帮助领导者决定应该如何行动。

其次，领导在尝试改变时，需要清楚地表达这个过程对他们来说有多困难。Flynn说：“人们并不知道你为实现改变都付出了什么。他们只能用时间长短来推测你是否投入了足够多的努力或资源。”

正如Chon所说，人们往往比别人更了解自己的感受、动机和想法。“领导者在思考要如何进行改变时，或许也应该考虑一下：自己对真实性的判断可能和员工们对此的评价是不同的。”

因此，领导者需要向大家展示自己对即将做出的改变已经投入了大量的思考和努力，这有助于让人们相信这种改变是真诚的，无论它发生得多快。

无论如何，领导者都要对行为改变的过程进行仔细的思考，而不是单纯指望他人会从最好的角度来看待它。Flynn总结道：“如果这项研究能说明什么的话，那就是你不能指望别人“疑罪从无”。”