能够平衡好创造力和专注力的团队会更容易取得成功

“多样性这个词可以被用在很多不同的地方。” 斯坦福商学院组织行为学副教授Amir Goldberg说，“现在，这个词常常会和种族或性别的概念联系在一起，但其实它也与人们的想法有关。”

在一个团队中，除了人口统计学上面的差异之外，团队成员常常会对需要相互配合的工作项目有着不同的看法。这种认知的多样性可能会是有益的—但也可能没有。“在一个团队中，对于要解决的特定问题的思考方式不一致的人之间，往往关系会比较紧张。” Goldberg说。

人们普遍认为，在大家集思广益应该如何创建更好的应用程序或产品时，确实需要有一系列不同的想法和观点。但是对于那些深入到需要具体执行的业务来说，还是应该有一致的标准和方向才是最好的处理方式。“这里所隐含的假设是，” Goldberg解释说，“认知多样性有利于技术上的创新和创造性地解决问题，但不一定有利于业务执行过程中的高效协作。”

从表面上看，取决于其认知多样性的程度，一个团队似乎只能擅长其中一个方面。“但是，这种论断明显过于简化了。” Goldberg说，“因为团队其实可以调整内部的认知多样性水平，并将其应用到特定的任务中。”

为了更好地理解这种动态，Goldberg和他的合作者，斯坦福大学的Melissa Valentine和Katharina Lix以及伯克利哈斯商学院的Sameer Srivastava，一起研究了数十万条远程工作的软件开发团队发送的Slack消息。通过使用计算语言学工具，研究人员测量了团队成员的想法如何随着时间的推移而发散和收敛。

他们发现，比较成功的团队会逐步调整他们的认知多样性以适应当前要完成的任务。“这些团队的多样性水平并没有出现跳跃性的改变，而是一种渐进性的波动。” Goldberg说，“它会随着软件项目的不同阶段而变化。在项目构思阶段保持认知发散但在项目执行阶段强调协同合作的团队，是最成功的能够按时交付项目并让客户满意的团队。”

认知多样性水平的上下波动

为了获得这些数据，研究人员与在线平台Gigster进行了合作。很多来自世界各地的自由职业者都在该平台上合作开发技术项目。“其中一些项目价值数十万美元。” Goldberg说，“而且许多客户都是领先的标准普尔500指数公司。因此，他们对团队互动的要求是很高的。”

研究人员研究了Gigster平台各个团队在Slack上的互动，并使用基于人工智能的算法工具来分析匿名对话。该研究共评估了117个团队的四百多人生成的超过800,000条消息。

对认知多样性的检测是通过一个词语嵌入模型来进行的。该模型可以根据上下文预测可能会一起出现的词语，并提前接受了编码人员、设计师和项目经理可能使用的语言的培训。例如“bug”通常指的是编码错误而不是一种昆虫。

Goldberg说，项目团队的负责人在调节其认知多样性以取得成功方面发挥着关键作用。

“最终，在与人们语言的潜在含义相关的多维空间中，每个单词都会被表示出来。” Goldberg解释说。然后，研究人员会根据发言者用词的一致程度（基于他们使用的核心单词类型之间的差距）对每个Slack对话进行建模，以生成基于语义的团队认知多样性的语言映像。

Goldberg和他的同事将这种认知多样性的衡量标准与团队按时达到发展里程碑的可能性联系起来—这是衡量成功的最佳标准。“如果客户对交付的产品不满意，就会退货。” 他说，“所以这不仅仅是及时交付，而是及时、成功的交付。”

一个团队在一段时间内的平均认知多样性水平并不能预测其产品交付的水平。但是，构思阶段更高的多样性水平和协作阶段更低的多样性水平是与更及时和更成功的项目交付相关的。

相比之下，在协作阶段认知分歧较大或在构思期间分歧较小的团队，项目交付成功率就会比较低。研究数据显示，在项目的早期协作阶段认知多样性水平高于平均值1个标准差的团队预测的成功概率为37%，而那些认知多样性水平低于平均值1个标准差的团队预测的成功概率为46%。

给团队领导者的建议

这个研究结果对所有类型的团队都是有意义的。然而，Goldberg警告任何打算通过例如实时监控团队成员数据来“货币化”认知多样性的人：“这些工具作为自我激励的工具会更有用，而不是用来监督员工。”

“认知多样性只是会影响到团队表现的因素之一，而且我们的研究也还不够完善。” Goldberg说，“如果人们想知道，是不是有了这个工具就不再需要团队领导了，我认为我们还有很长的路要走。”

事实上，项目团队的负责人在调节其认知多样性水平以取得成功方面发挥着关键作用。“团队领导者能否在正确的时机促进发散或收敛是很重要的。” Goldberg说。

领导者需要在产品构思阶段鼓励团队成员提出各种不同的想法，然后在过渡到协作和交付阶段后再通过寻求共同点来控制团队认知多样性的水平。“这是我们需要进一步研究的方向。” Goldberg说，“我们希望能够了解领导者可以做些什么和不做什么来帮助解决这个问题。”

“归根结底，” 他总结道，“这些研究和工具并不是要取代人类的判断，而是要增强它。团队成员之间如何协作是一个远远比倒车要更复杂的问题。”