如何有效塑造优秀的企业文化？

当Glenn Carroll与管理者探讨其所在企业的文化时，约有80%的人都表示这种文化亟需变革。但是，他们往往不确定该如何对文化施加影响，因此只能退而求其次，依赖少数几种惯用的变革手段，例如促使领导层在价值观上达成共识，或是开展与文化相关的培训与沟通活动。

正是这一难题，促使斯坦福商学院组织行为学教授Glenn Carroll，与加州大学伯克利分校哈斯商学院院长Jennifer Chatman联手撰写了《打造卓越企业文化：超越流行观念》一书。该书围绕人们对企业文化的种种普遍认知和误区展开论述，并指导领导者如何跳脱这些既定思维的局限，从而有效地塑造企业文化。书中提出的观点与实用建议均以广泛深入的研究为基础，并穿插了大量来自苹果、奈飞、西南航空等知名大型企业的真实案例。

在本次访谈中，Carroll与Chatman深入探讨了该书的核心主题与理念，并阐述了他们希望读者能从书中汲取哪些养分，从而切实造福于各自所在的企业。

作为组织行为学领域的专家，你们可以选择撰写许多不同主题的书籍。为何偏偏选择了这个主题？

Carroll：过去，人们对“文化”这一概念曾抱有诸多疑虑，高管们甚至会问：“这真的重要吗？” 如今，企业文化的重要性已广获公认。但在具体实践层面，人们却往往感到迟疑，因为领导者们在这一领域缺乏像财务或会计那样系统化的专业培训。他们迫切需要有人来帮助他们理解相关的学术研究成果。

Chatman：很多相关的研究成果都极具说服力。例如，研究表明文化对企业的财务业绩有着至关重要的影响。然而，这些研究发现尚未完全渗透到大众的常识认知中，因此人们对于“文化如何才能发挥作用”这个问题，依然存在着诸多误解。许多在职经理人往往只能从大众媒体上汲取一些关于文化的极其肤浅的观念，诸如“有效管理文化的七大准则”之类的文章。而这些所谓的准则往往缺乏坚实的实证基础。我们希望基于严谨的学术研究，向公众呈现关于企业文化的真实面貌。

你们围绕五种关于企业文化的流行观念构建了本书的框架。能否请你们重点阐述其中的一两个观念，并解释它们为何如此重要？

Carroll：其中一种流行的观念认为：文化是僵化、不可撼动的；换言之，你根本无法改变它。在书中，我们讲述了Alan Mulally的故事。他从波音公司转投福特汽车公司任职。福特汽车堪称美国的标志性企业，其内部运作模式几十年来几乎是一成不变的。但Mulally在出任CEO后，大刀阔斧地改变了一切。一开始，人们都觉得他的做法简直是“疯了”。例如，他设立了奖励机制，鼓励各业务部门负责人坦诚沟通并揭示其业务线中存在的问题。不过，他最终成功地重塑了福特公司的企业文化，并以此为契机彻底改造了公司，进而对财务业绩产生了实实在在的积极影响。这个故事传达的核心理念是：只要你对企业文化怀有清晰的愿景，并且深知自己正在做什么，你就完全有能力去改变它。

“在塑造企业文化的过程中，‘智力层面’的挑战其实并不算特别艰巨。真正困难的恰恰在于‘行为层面’的转变。”
– Glenn Carroll

Chatman：许多人至今仍坚信企业文化对公司的财务业绩没有影响。但福特公司的故事有力地证明了：文化确实会对业绩产生影响。此外，我们还在书中讲述了关于Genentech公司的一个案例：该公司一位名叫Jennifer Cook的高级副总裁，曾负责执行一项为期五年的战略规划，旨在将其所管辖的庞大业务部门的业绩提升至原有的三倍。她通过有意识地推动文化变革，加大对创新的助推力度，减少对结果的过度关注，仅用11个月便实现了这个目标。这充分表明，企业文化不仅是可以改变的，而且对最终的经营业绩至关重要。

你们将文化视为一种“硬性”而非“软性”的管理工具。这是什么意思？

Carroll：在许多人眼中，企业文化无非就是各种福利待遇：免费餐饮、团建活动、娱乐游戏等等。这听起来确实显得非常“软性”。但实际上，文化是一种社会控制机制，即如何让人们达成共识并规范其行为。如果你不愿顺应这种文化，就会遭到排挤，甚至可能被解雇。这是一个残酷的现实，其中根本没有任何“软性”可言。尽管它可能涉及到某些“软技能”，但带来的后果却绝非“软弱”的。

Chatman：文化的内涵远不止于“噢，这里是不是一个工作氛围很好的地方？” 它更是企业用来实现其战略目标的载体。而要发挥这种作用，就必须采取有意识的行动，例如奖励那些顺应文化的人，并惩罚那些背离文化的人。像通用电气和思科这样的企业，针对那些无法与公司战略重点保持一致的员工，往往会设定明确的员工淘汰率指标。这正是一种强有力的文化实践，也是我们所说的“社会控制”的体现。

你们如何定义“文化契合度”？企业又应当如何审视这一概念？

Chatman：每当谈及“契合度”时，人们往往会想当然地将其等同于契合现有的企业文化。但我们认为，当企业战略发生转变时，其文化也应当随之调整。这就意味着，那些目前身处企业内部的员工，未必能契合未来的新文化所提出的要求。因此，你可以有意识地引入一些与当前文化并不契合的人才，以此来构建一种全新的文化。举例来说，一家身处技术变革前沿的企业，为了打破固有的“规避风险”的思维定势，可能会特意招聘一些更具冒险精神、更敢于承担风险的人才。

Carroll：我们不妨将“契合度”理解为：一个人在多大程度上认同并接受了该文化所界定的规范、信念与价值观，以及他在多大程度上将这些要素内化于心。其核心问题在于：“你是否真心认同我们所倡导的那些信念？” 人们往往具备一种惊人的直觉，能够准确辨识出谁是真正的“同路人”，即便他们可能无法用言语精确地解释为何会觉得“那个人确实是我们中的一员”。而这种深层的文化契合，意味着即使你本人不在场，这些员工依然能够基于共同的文化理念，为企业做出正确的决策。我们曾谈及这样一个故事：当Sheryl Sandberg担任Facebook首席运营官时，曾花了一天时间去观摩Netflix首席执行官Reed Hastings的工作。那天结束时，她说：“我陪你参加了所有的会议，结果你竟然一个决定都没做。” Hastings微笑着回答道：“这正是我们所乐见的行事方式。”

有哪些常被人们忽视的能够影响企业文化的工具或手段？

Chatman：指派员工去协助新人入职。对于被指派的这位员工而言，本身就是一种极佳的“文化浸润”体验。为了胜任这项任务，他们必须深入学习并理解公司的文化；同时，为了确保新人能很好地融入其中，他们也会更加投入并产生更强的使命感。这一点是有相关研究数据支持的。

Carroll：另一个常被人们忽略的工具是“岗位轮换计划”。当员工有机会在企业内部的不同部门、不同职能领域之间进行轮岗时，他们不仅能深入了解不同区域的文化特质，还能结识大量同事，并与大家建立起深厚的情感纽带。这种机制有助于确保全体员工保持步调一致，从而极大地增强企业的凝聚力。亚马逊公司在这方面就做得非常出色。

如果请你们从书中提炼出一个宏观层面的核心观点，你们最希望读者能从中领悟到什么？

Chatman：企业文化是可以被有效管理的。但在管理文化时，你必须做到深思熟虑、持之以恒，且全面周详。大多数领导者往往深陷于自身所处的文化环境之中，从而产生一种误区，误以为其他员工也能像他们自己那样透彻地理解这种文化。因此，你必须有意识地将每一次事件、每一个决策都与你正在着力培育的企业文化紧密挂钩。如果任其自然发展，员工们往往无法自发地建立起这种关联。

Carroll：我希望大家能认识到：在塑造企业文化这一议题上，“智力层面”的难度其实并不算特别高，真正困难的恰恰在于“行为层面”的转变。因为你必须始终如一地坚持原则，并能够讲述出一个逻辑自洽且前后一致的故事。已故的通用电气传奇CEO Jack Welch曾说过，优秀的管理者必须做到“锲而不舍且枯燥乏味”。他所说的“枯燥”，就是指管理者往往需要反复重申同一个核心理念，这种重复可能高达数百次甚至数千次。这确实是一件略显枯燥的事，但正是确保这一理念能真正深入人心、落地生根所必须付出的努力。因此，本书传达的核心要义在于：培育企业文化的过程并不像你想象中那样高深莫测、复杂难解，但要真正将其付诸实践并取得成效，却依然是一项充满挑战的艰巨任务。