为什么“意外”总让人措手不及以及如何才能提前预判

惊喜派对、求婚仪式、赛事爆冷、银行倒闭、军事突袭……为什么有些意外事件会让我们措手不及，而有些却不会？

多年来，政治学家、安全分析师和金融专家一直试图理解如何利用现有信息来预测未来走向，并通过事后分析来诊断某些预测失败的原因。“但作为情绪领域的专家，心理学家却鲜少涉足这一领域。” 斯坦福商学院组织行为学教授Nir Halevy说，“我认为，或许我们也应该加入这场讨论。”

Halevy和斯坦福商学院的研究助理Elizabeth Miclau和Serena Lee深入研究了有关“战略性突发事件”的文献。他们发现，很多论文都指出了信息获取和使用方面的问题，要么是现有信息被忽略，要么是现有信息不准确。但这些研究往往忽略了一个关键的考量因素。

“我们通过这项研究意识到，人们过于关注失败的过程，比如，对信号的忽略或对数据的误读，” Miclau说道，“但却没有去关注人们是如何做出这些行为的：他们在查看信息时抱持着怎样的预期，又是如何构建这些预期或者理解当时情境的。”

为了填补这一空白，研究人员引入了建构水平理论（construal level theory）。这是一个基于两项关键洞见的心理学框架。首先，人们对周围世界的物体和事件的表征遵循一个从抽象到具体的滑动标尺。其次，人们与这些物体和事件之间的心理距离，包括时间距离、社会距离、空间距离以及不确定性，会影响其思维的抽象或具体程度。较大的心理距离往往会促进抽象思维，而较近的心理距离则会促进具体思维。而这两种思维方式都存在各自的盲点。

每一次社交情境都是一次进行战略性思考的机会。
— Nir Halevy

研究人员指出，运用这种视角来分析战略性突发事件，当个人和机构对特定情境下的信息思考过于抽象或过于具体时，就容易陷入措手不及的境地。信息本身的质量固然重要，但解读信息的思维框架同样举足轻重。

过于抽象的思维往往依赖于宽泛的模式，这可能会导致决策者应用不恰当的思维模式，误判可能的威胁或机遇，或者假定他人会以刻板的方式行事。另一方面，过于具体的思维则意味着深入探究特定情境的细节，这可能导致人们忽略宏观趋势。

管理预期

“举例来说，一位公司的CEO可能会将关注集中在竞争对手的几条推文上，从而过分重视这些局部信号，却忽略或误解了更宏观的行业趋势。” Lee说道。相反地，这位CEO也可能会考察竞争对手公司的历史文化，并以此为依据假定其领导层会采取某种符合这种抽象思维的行动。单独使用任何一种方法都可能不足以避免战略上的意外。若单凭上述任何一种分析方式，恐怕都很难有效规避那些令人措手不及的战略突发事件。

因此，若要最大限度地减少意外，人们不仅需要收集最佳可用信息，还需要在分析信息时，能够在具体与抽象的思维模式之间灵活切换。目前就职于咨询培训公司Vantage Partners的Miclau指出，尽管她的客户能力很强，但在谈判过程中还是会经常遇到一些意想不到的情况，这促使他们不断寻求更好的搜集并挖掘信息的方法。“我们的论文表明，很多时候问题可能并非出在这里。” 她说道，“在特定的谈判过程中，你可能只是需要一个能够在不同思维框架之间灵活切换的团队，以便发现更多方案。” 或者，也可以指派一个团队负责抽象思考，而由另一个团队进行具体思考。

有很多办法可以帮助人们在抽象和具体的思维模式之间切换。例如，思考人们参与某项活动的“原因”可以激发抽象思维，而思考“如何去做”则可以激发具体思维。思考遥远未来的可能性需要抽象思维，而为近期规划构思方案则需要具体思维。例如，在试图预测商业竞争对手的行为时，不妨同时考虑他们明天可能会采取的行动以及明年可能会采取的行动。

Halevy指出，这些练习不应仅限于五角大楼的战争演习或公司董事会的高风险决策。它们在许多领域都具有极高的价值。比如，如果有几名成员同时辞职，电影摄制组该如何继续工作？如果体育比赛中的对手派出了非常意外的阵容，大学运动队又该如何调整自己的战术？

“从本质上讲，战略性思考意味着去推演我们的行为将如何影响我们生活中的其他人。因此，每一个社交情境都是进行战略性思考的契机。” Halevy说道。思考“战略性突发事件”并非律师在诉讼期间或科技公司公关团队在预演最坏情境时的专属任务。事实上，我们的大脑无时无刻不在试图预测未来将发生的一切，从而帮助我们为工作、家庭及旅途中的日常社交互动做好准备。