三点建议，助你建立高效团队
团队领导经常关注于产品细节；而创始人总对着字体着迷；销售经理为了货架展示的细节问题与客户和店主争论不断。然而，很多时候，公司里几乎没有人注意到一个能够决定公司能否成功的根本动力：团队动态。
在创业公司的每一个选择背后，每个客户关系的背后，以及每个零售商店的氛围背后，都是由一个团队来决定某个产品 – 甚至是整个公司 – 是否能够成功。
“经验丰富的领导者最明显的特征之一就是对员工及其团队的关注。” 斯坦福大学商学院组织行为学副教授Lindred Greer指出， “公司的一切都取决于团队动态的质量，有效领导团队的能力是管理者取得成功的核心。”
大多数针对组织行为所开展的研究，都是专注于个人心理或是整个公司。但Greer在她的整个职业生涯中，都一直在研究一个组织的“中间单位”，技术上定义为“由三到十人组成的团队，他们相互依存，共同完成一项共同任务。 “ 根据Greer的研究，我们能够了解怎样做才能使团队变得更有效率 – 这不仅可以帮助公司实现目标，而且可以改善我们的生活。 “我们在工作中的互动质量，”她说，“往往会从根本上改变我们的生活质量。”
以下是Greer从自己的研究成果中，所提炼出的一些建立和管理高效团队的基本技巧。
在招聘时有意识地考虑团队组成
这一点在创业公司中特别明显。Greer说，她经常看到一些因为领导者鲁莽草率的行为而导致既定策略失败的情形发生，或是短期存在的竞争威胁掩盖了对团队结构及其实现目标的长期计划的讨论等等。员工们被简单地扔在一起，就期望他们能够解决所面对的问题。但是，如果你能花些时间来思考公司团队的组成，以及应该交给他们的具体任务，长期来说是很有好处的。
“作为一名策划者，团队中缺乏规划会让我感到迷惑。” 她说， “即使只是花一点点时间，在行动之前看看公司的整体规划，也会有所帮助。”
首先，Greer指出，不断有研究表明，一个好的工作团队内，不应该全部都是相似的人，而应该是由多样化的成员组成。
一个团队内的成员，应该有不同的思维方式，不同的背景和工作方式，不同的专业知识。团队的建立者需要把乐观主义者和悲观主义者聚集在一起，将风险承担者与风险规避者配对，并且平衡团队成员的性别比例。换句话说，应该围绕互补但不同的态度和优势来设计你的团队。
“公司的一切都取决于团队动态的质量，有效领导团队的能力是管理者取得成功的核心。” – Lindred Greer
但是，团队成员的这种多样性，又必须与对目标和流程的统一理解相结合。“ 很多管理层都大大低估了为团队创建和维护共同愿景所需的努力，” Greer说，“当你把团队聚集在一起时，就必须要强调统一的团队目标和工作流程。” 每个团队从建立时起，就应该确定清晰的目标任务，建立衡量绩效的基准，并明确每个团队成员的责任。Greer还建议团队应该考虑到，既定目标失败的可能性以及如何才能避免它。做到了这些的团队，从长期来看，往往表现得更好。
此外，同样重要的是，要在团队内建立明确的工作流程。如果缺乏统一的规定，员工就会对团队应该如何工作抱有各种偏见和假设。通过明确类似如何举行会议之类的日常工作细节，就可以尽量防止模糊和不确定性，避免在团队内酝酿员工不满的情绪。
建立更灵活的团队结构
在团队建立以后，下一步就需要考虑基本的结构问题：什么样的团队结构才有助于实现目标呢？在这个问题上，Greer说，大多数人在大多数时候都弄错了。
大多数人默认的组织结构是传统的等级制度：一个领导者负责指导和分配任务，而其他人负责执行任务并报告进度。这种组织结构的根源可以一直追溯到游牧时代，当时它很好地协调了人们的狩猎活动。但是，在当今的办公环境中，它的价值却令人怀疑。通过对以前关于等级制度的相关研究进行回顾，Greer和她的同事们指出，这种等级制度对团队之间提高效率和相互协调是没有帮助的。
Greer指出，在这种等级制度中，担任领导角色的人只能是固定的，从而导致团队整体缺乏灵活性。而Greer提倡一种更灵活的等级结构，也就是说，在日常工作中，团队有时候是平行结构，有时候则会遵循从上到下的垂直路线。理由很简单：将权力斗争带入团队会议，经常会破坏团队互动，扼杀创造力和诚实，最终降低达到目标的可能性。
美国海军海豹突击队的组织结构，正是这种灵活等级结构的范例。在作战中遵循严格的指挥链，但在事后汇报总结情况时就会翻转到平行结构。为了增加这种人人平等的感觉，Greer也提出了一些小建议。首先，团队可以使用仪式，比如传递某种物品，让每个人都有机会说话。其次，领导者应该采用某些表明他们不再监督的肢体语言 – 例如，从桌子上退后。最后，也许最重要的是，对话应该植根于各种数据。“这会有很大帮助，因为数据是每个人都可以接触到的，” Greer说。 “这不是由谁的资历最长或者谁的职位最高来决定发言权。数据就像是一种货币一样，拥有它的人，就会觉得自己有权利说话。”
这种平行和垂直结构之间的转换应该定期实施，因为不断地实践可以使转换过渡得更加自然。 “这种不同角色和地位的转换是很困难的。如果处理得不好，就会使员工觉得无能为力或是不受尊重。“ Greer说。 “作为一个领导者，最糟糕的事情之一就是让员工觉得你是不可预测的。将这种结构转换定期实施，可以避免产生这种看法。”
学会及时发现问题
在团队中出现问题时，如果没有在一开始及时解决，事态就会越来越恶化。因此，能否及时发现和诊断问题是非常重要的。通过多年的观察，Greer已经发现了一些关键的早期不和谐指标。
团队成员之间因为琐事发生争执，比如从哪里订购午餐。“对我来说，这就是一个很清晰的信号，表明团队内部存在问题。” Greer说。这种琐事通常表明在团队中存在更大的权力斗争：一个人因为晋升受阻或是没有得到某些权力而感到沮丧，因此就会在其他领域抨击对手。Greer说，为了化解矛盾，应该尽快找机会与这个人单独谈话，找出导致冲突的真正因素并解决问题。另一个非常明显的警讯是，当你问到团队前进的方向和目标时，成员给出了各种不同的答案。对于Greer来说，这说明你必须停下手中的其他任务，花时间重新建立一个单一并且连贯的团队目标。
最后，如果你发现没有人愿意在会议上发言，就需要尽早找出原因。 “人们给出的第一个答案可能并不是真正的答案。” Greer说。“这时候就需要你坚持问为什么、为什么、真的是为什么。你需要得到这个问题的答案。” 为了主动解决这个问题，管理者应该注意一些小的细节，比如他们（和其他人）在会议中所坐的位置以及这对谈话的影响，或者他们对某种想法的回应会如何影响人们决定是否发言。简而言之，Greer说，运用同理心。
尽管这些建议看起来都很简单直接 – 精心组建团队，保持灵活等级，并尽早解决问题 – Greer很少看到团队真正在运用这些基础知识。她说：“领导者往往根本没有花费足够的时间，来试图解决团队应该如何合作的问题。” “团队结构，清晰的规划 – 这些事情真的很重要。”
译自原文：Three Ways to Lead More Effective Teams from GSB Insights
