首席执行官的个性会如何反映在公司文化中

在成为企业领导力专家之前，Charles O’Reilly曾在美国陆军服役过五年。在那里，他目睹了好与坏的领导者之间的明显区别，并意识到领导者对那些为他们工作的人会有多大的影响力。

O’Reilly现在是斯坦福商学院组织行为学教授。他说，在军队的那段经历激发了他对领导力的兴趣，尤其是对“自恋”型人格的迷恋。“比如Theranos的Elizabeth Holmes或者是Uber的Travis Kalanick，这些原本在媒体口中‘会改变世界‘的人，最终却毁掉了他们自己创建的公司和很多人的生活。”

虽然这些非常自恋的首席执行官可能只是极少数，但他们备受瞩目的丑闻表明，高管的个人特质和价值观有多么重要。O’Reilly与斯坦福商学院组织行为学博士生Xubo Cao以及麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师Donald Sull在最新的一篇论文中探讨了这个想法，该论文旨在了解公司领导者的个人特质会如何影响其公司的文化和绩效。

“我们在这篇文章中提出的观点是，技能和经验固然很重要，但是公司领导者的个性特征也是值得考虑的因素。” O’Reilly说，“公司的文化和战略需要相互契合，因此领导者的个性也需要契合。”

O’Reilly 和他的合著者通过使用自然语言算法对财报电话会议的数据进行分析，评估了300多家公司的共460位首席执行官的性格。然后，他们又分析了120万条Glassdoor网站上公司员工对领导者的评价，以计算公司的企业文化，包括协作、执行和绩效等各种因素。结果显示，首席执行官的个性与公司文化之间存在着显著的相关性。

具体来说，研究者通过“Big Five”模型来分析各位首席执行官的性格，该模型共衡量开放性、宜人性、尽责性、外向性和神经质五项基本个性特征。研究发现了模型中的每个特征与公司文化的九个维度之间的相关性（由Sull及其同事于2019年确定）。外向或善于交际的首席执行官与敏捷性、协作和执行力相关，和蔼可亲或值得信赖的首席执行官则与灵活性和内部关注相关，而高度认真或注重细节的首席执行官所领导的公司通常不太重视敏捷性、创新以及（有趣的是）执行和结果的文化。

执行职能

领导者的个性特征可能在某种情况下对公司很合适，而在另一种情况下就完全行不通。
-Charles O’Reilly

尽管从整体上看，外向性和随和性对公司文化具有最积极的影响，但没有哪一种首席执行官的人格特质组合是完美的。这五项个性特征的每一种组合都各有利弊—增强一种特质就会导致另一种特质的削弱。这意味着首席执行官的理想性格特质，很大程度上其实取决于他们的公司。

O’Reilly说：“领导者的个性特征可能在一种情况下对公司很合适，而在另一种情况下就完全行不通。比如说，一位思想非常开放且富有创造力的领导者，对于以创新为战略的公司来说可能会很适合，但对于非常注重成本和渐进式积累的公司来说，可能就会很糟糕。” 例如，一家时尚服装公司可能会因为拥有一位高度开放和创新的领导者而受益，但一家银行就可能会因为拥有一位注重按章办事的人而受益。

这一概念与研究结果是一致的。该研究显示了不同行业的独特个性特征。金融和保险行业的领导者往往都不太随和、利他和妥协，而医疗保健行业的首席执行官则正相反。制造业的首席执行官往往表现出更高水平的责任心，而科技行业高管的责任心就相对比较低。

之前的一些研究也曾将“Big Five”模型应用于对企业高管的分析，但O’Reilly的研究使用了大型的跨企业样本，来更深入地研究首席执行官如何将其个性融入到整个公司的文化中。这一机制相对简单，O’Reilly说，高管们会树立某些行为榜样并鼓励员工效仿。他解释说：“如果成功人士都是这么做的，那么如果你想成功，你也必须这么做。”

对此，Cao引用了他自己与学术导师的经历作为例子。“他经常以非常有创意的方式解决问题。我试图去效仿这一点。” 他说，“但是，有时我会因为陷入了一个新颖的创意想法中，而忘记对细节给予足够的关注。”

管理企业文化

一家公司能否有效利用其文化和战略之间的联系，可能意味着生存与崩溃的区别。在一篇相关论文中，Cao、O’Reilly和Sull一起观察了CEO的个性与创新之间的有效联系，发现开放性与以创新为导向的文化具有最显著、积极的关联—这是能够适应变化的公司具有的一个重要特征。

O’Reilly将Blockbuster和Borders视为两家因缺乏创新文化而失败的公司。“如果他们有善于调整的领导者，本来可以继续生存下去。” 他说，指的是他们因为无法适应人们媒体消费方式的变化而破产。“想想沃尔玛公司。沃尔玛现在已经涉足到了医疗保健领域，而且通过他们的店面经营医疗保健服务，就是因为他们的领导者能够同时玩两种游戏—既擅长在大型商店销售大量商品，又可以同时进行其他方面的实验。”

O’Reilly发现，企业文化并不是一种抽象的、随机的品质，而是一种完全可控的资产。但是，首席执行官能否利用它来提高绩效、效率、员工满意度、团队活力和寿命则是另一回事。在对1,300多名高管进行的调查中，92%的人都回答说改善公司文化会增加公司价值。那么，如果他们并没有忽视企业文化的力量，为什么没有更加重视它呢？O’Reilly说，答案其实很实际：因为他们还有更紧迫的事情需要处理。

“首席执行官们都认同文化对于公司的成功很重要，但他们还有很多他们认为更重要的事情要去做：他们有日常业务要处理，产品利润要担心，以及各种各样其他的东西。” 他说，“因此，尽管首席执行官已经了解企业文化的重要性，但绝大多数人并不特别擅长管理文化。”