如何将旧点子转化为当前问题的创造性解决方案

人们常说，最具创新性的想法往往是在灵光乍现时产生的。比如，阿基米德在浴缸中发现了浮力定律，牛顿因苹果落地而发现了万有引力定律。

但任何依靠创造新点子来工作的人都知道，这种说法并不完全正确，因为根本不存在完全新颖或原创的想法。新的创意往往是对旧点子的改编或巧妙组合。
斯坦福商学院运营、信息与技术学教授Stefanos Zenios在其开设的“Startup Garage”课程中，教授学生如何创办能为日常问题提供创新解决方案的公司。在教授这门非常受欢迎的课程的13年时间里，他注意到学生们通常会将现有概念的元素相结合。但这个过程可能会很慢，每个问题都会衍生出新的子问题，学生们很难跳出自己的兴趣或专业领域寻找解决方案。

“我们并没有一种结构化的方法告诉他们，如何‘把元素拆解成子元素，找到适用于每个子元素的解决方案，然后将它们组合在一起’。” 斯坦福商学院创业研究中心的主任Zenios说道。

Zenios由此开始思考：能不能有一种系统化的、可靠的方法，可以增加找到可行创意的机会呢？

大约五年前，Zenios遇到了1983届MBA毕业生Ken Favaro。在他30多年的管理咨询生涯中，Favaro一直在思考创意的来源，并试图开发一种能够利用以往创新的创造性组合来生成新解决方案的系统。

“你想要找到伟大的创意，首先要找到可借鉴的先例。” Favaro说道，“想要找到可借鉴的先例，你就需要提出正确的问题。而要提出正确的问题，你必须首先弄清楚真正需要解决的是什么。你需要清晰地表述问题并将其分解为最基本的部分。”

Favaro和Zenios开始合作，将这一初步构想细化为具体的创新方法论。他们称之为先例思维（precedents thinking）。Zenios解释道：“首先你要框定问题，然后寻找先例，再考虑先例的创造性组合，最后将这些先例转化为可操作的解决方案。这是一种令人信服的方法，也是符合创新发生方式的方法。”

Zenios和Favaro在发表于《哈佛商业评论》的一篇新文章中，详细阐述了先例思维的潜力。他们开篇就介绍了一个引人入胜的先例思维实例：一个多世纪前，Henry Ford通过结合芝加哥屠宰场的解体流水线、宝洁公司的员工利润分享计划、胜家缝纫机公司的独立经销商网络，以及快速干燥的黑色清漆（即“日本漆”）的元素，创立了革命性的汽车公司。Ford后来表示：“我没有发明任何新东西，我只是将其他人的发现组合在了一起，而他们的发现背后都是数百年的努力。”

一个价值2650亿美元的问题

Favaro曾运用先例思维解决过食品、制药和娱乐行业的商业难题。Zenios认为，这一方法也可以应用于其他领域的系统性问题，比如他另外一个主要的研究领域—医疗健康。

与斯坦福医学院的教授Kevin Schulman合作，Zenios召集了由斯坦福商学院和医学院六名学生组成的研究团队，运用先例思维为混乱且过于复杂的美国医疗体系寻找简化方案。他们的目标是行政浪费—官僚主义、低效和不必要的复杂性，每年都会耗费超过2650亿美元。

“在我看来，行政成本问题是我们应该解决的关键。” Schulman说，“业务流程是断裂的，交易流程也是断裂的。如果我们继续沿用相同的基本流程，就无法在这个问题上做出重大改变。”

Schulman解释说，在价值近5万亿美元的医疗系统中，有许多部分仍在使用数十年前的模拟系统。虽然表面上经过了数字化更新以维持运行，但缺乏标准化和透明度，重复和冗余现象普遍存在。而且复杂程度令人咋舌：整个行业中有31.8万个不同的计划，59.9万个产品或服务代码，以及570亿个谈判价格。

Schulman认为，现在是提出系统变革的好时机：人工智能革命的初期激发了更多企业领导者对新技术和新思维方式的开放态度。同时，美国人对当前医疗系统的成本和质量也越来越不满，去年12月UnitedHealthcare首席执行官被刺杀一事更是突显了这一点。

研究与创新的突破

研究团队由曾在医疗行业担任顾问的2024届MBA学生Brooke Istvan领导，团队成员包括她的同班同学Bryan Kozin和Walt Winslow。他们从一系列由Zenios、Favaro、和Schulman主导的研讨会开始，学习先例思维过程，并将问题提炼为一个明确的陈述：“如何创建必要的标准化和基础设施，以减少医疗行政浪费。” 他们又将这个问题分解为两个独立的元素：减少导致行政负担的合同多样性和复杂性，以及创建支持高效医疗交易生态系统的支付基础设施。

“你想要找到伟大的创意，首先要找到可借鉴的先例。要找到可借鉴的先例，你就需要提出正确的问题。”
– Ken Favaro

随后，学生们开始寻找有可能解决这两个子问题的各种先例。他们进行头脑风暴，采访指导委员会成员和其他行业专家，甚至将问题陈述输入ChatGPT，直到程序的回答不再有意义。这些先例可以来自任何行业，不限于医疗领域，公共和私营部门的例子都在考虑范围内。每个先例必须与至少一个子问题相关，比常见的最佳实践更具体，而且必须有证据证明其成功不仅仅是靠运气。

经过四个月的研究，团队汇总了82个先例，从ATM机的发明、1040税表的创建，到迪士尼乐园的票务系统和18世纪伦敦的银行清算所。他们根据影响力、可行性、建立信任的能力和适用性评估每一个先例。利用便利贴和白板，他们将先例绘制在矩阵上，识别出最具潜力的主题。在将这些先例分为集中化、数字化和标准化三类后，团队选择了其中的26个进行深入研究。

“我们对先例的关注不仅仅是要知道‘发生了什么？’，也要了解‘它是如何发生的？’” Istvan说，“所有的先例都是一种创新或非常具体的变革。我们试图弄清楚导致这种变革或创新的环境条件，以及公司是如何实际推进这一变革的。这对我们来说非常激动人心，因为我记得自己也曾对创新过程持怀疑态度。”

改变对话的力量

Istvan表示，最大的挑战之一是避免完全依赖AI来完成任务。另一个挑战则是相信所有的美国医疗公司和机构能够在没有明确经济激励的情况下同意合作。不过，团队在研究过程中发现了竞争对手联手解决共同问题的例子。了解到这些看似无法解决的问题实际上有先例可循，让Istvan和其他学生研究人员都倍感鼓舞，对自己的工作也更有信心。

“当我们说，‘这是以前这些市场是如何解决问题的’……这真的改变了对话的方向。这就是先例模型的力量。”
– Kevin Schulman

最终，研究人员从多个先例中提取元素，组合成了两种可能的解决方案。第一种是模块化的机器可读合同，类似于1970年代初房利美和房地美开发的抵押贷款合同，具有标准化结构和条款，可以根据不同情况定制。第二种是统一的数字交易程序，灵感来自于SWIFT银行合作组织，该组织提供安全的消息系统以启动国际金融转账。

在《健康管理、政策与创新》杂志上，研究团队描述了其提案以及先例思维如何引导他们达成这些方案。研究人员还在《美国医学会杂志》上总结了实施建议方案的思路，指出医疗系统中的浪费是特朗普政府推行放松管制和削减开支政策的理想目标。

接下来，计划需要交到真正能够实施的人手中。Schulman已经安排了与政策制定者和行业领导者的会面。他认为他们会认真听取这些建议，部分原因在于这些计划中特意包含了以往行之有效的解决方案的元素。“如果我们说，‘这是我们和一群才华横溢的人一起头脑风暴出来的想法，’他们可能会感兴趣，也可能不会。” 他说，“但如果我们说，‘这是以前这些市场是如何解决问题的，以及这些结构存在的原因，’ 这真的可以改变对话的方向。这也是先例模型的力量。”

目前，已经有人对此表现出兴趣。“我最近曾与一位从Kevin那里第一次了解到这个项目的医疗高管交谈，他告诉我，我们所提出的这个基础方案听起来非常有吸引力。” Zenios说。先例思维基于使用过去曾证明有效的想法，这一点在医疗领域尤为重要。