如何对你的战略愿景进行逻辑论证

其实，已经有很多人研究过应该如何制定企业的商业战略。但咨询公司Strategy&在2019年对6,000名企业高管进行调查时，只有37%的人表示公司制定了明确的战略，而且其中只有35%的人认为他们的战略会带来成功。

斯坦福商学院教授Jesper Sørensen和Glenn Carroll将这种对制定合理战略的能力缺乏信心的原因与缺乏批判性分析思维联系起来。他们发现，推动苹果、迪斯尼、本田、西南航空公司和沃尔玛等公司取得长期成功的战略通常—但并不是充分条件—都是归功于创新愿景或偶然发现的新兴机会。他们在近期出版的新书《制定伟大的战略：为企业优势辩护》中指出，这两种解释都不能概括全部的情况。

“坦率地说：如果没有进行过严谨的分析研究，仅靠愿景和发现是无法给企业带来战略成功的。” Sørensen和Carroll写道。Sørensen和Carroll将他们在斯坦福商学院开发和教授的战略和组织设计课程内容编辑成书，阐述如何将逻辑学工具应用于制定成功的企业战略。
 
严谨逻辑的重要性
 
企业高管需要用逻辑工具来构建一个连贯且有效的战略论证，Sørensen和 Carroll将其视为所有成功战略的共同核心。他们将战略论证定义为“公司的资源和活动如何与外部条件结合以使其能够创造和获取价值。”

“人们常常倾向于通过直觉来确定战略，但直觉经常会是错误的。” Sørensen解释道，“领导者需要通过严格的逻辑论证来降低这种错误的可能性。而且，逻辑也比想法更容易准确地进行沟通。如果我只是对未来提出一个宏伟的愿景，你可能会因此受到启发，但是你应该如何去做到呢？”

“天赋和技能是有区别的。” Carroll补充道，“比如说，Steve Jobs拥有预见未来的才能，但这是无法教授的。而形成逻辑论证所需的技能，用以揭示你所设想的策略是否存在漏洞或遗漏了你没有想到的东西—这些技能是可以教授的。”

因此，战略论证是制定成功战略的重要步骤。“忽略了这一步骤的企业，常常会在进行客户同理心练习和市场分析研究时陷入混乱。” 教授们写道，“如果没有这种严格的演绎推理，高管们就会发现自己无法真正理解企业的战略是什么。”

Sørensen和Carroll在书中将构建和测试战略论证的过程分解为三个要点：可视化、逻辑推导和辩论。“我们试图将此视为一个多方面的挑战。” Sørensen说，“很多企业经理和高管其实都不懂得应该如何与大家系统化地讨论公司的战略，我们希望能为大家提供一系列的活动清单或工具来帮助他们做到这一点。”
 
可视化
 
可视化指的是通过绘制流程图来展示出，能够导致某个战略结果的因果路径中的各个链接。“如果我们说要求你必须确切地阐述一个合乎逻辑的论点，可能会勾起你在高中或大学时做数学推导题的糟糕回忆。” Sørensen说，“但其实流程图的绘制可以很简单并且能够合作完成。你只要写一些便利贴，把它们贴到白板上，并根据不同情况移动它们就可以了。当然，我们这么做的部分原因，也是为了降低准入的门槛。同样也有很多人，可以直接在白板上勾勒出他们的论点。”

战略决策的过程往往会演变成对权力的争夺—看谁最终能够占到上风。
—Jesper Sørensen

教授们建议，在绘制战略流程图时，要从你希望得到的最终目标开始。在本书中，他们以沃尔玛为例，将希望能够达到的最终目标定为商品成本要低于竞争对手。然后，他们根据这个目标反推出实现该目标需要的一系列条件，其中一个条件是要在与供应商讨价还价时具有相对优势。由此，又可以追溯到更精细的条件集合，包括大批量采购、强硬的谈判风格和自有品牌产品等等。通过这种方式，战略论点最终将被完整地揭示出来。
 
逻辑推导
 
逻辑推导，第二个要点，揭示你所构建的流程图中的链接背后的假设，并确定达成战略的路径。提出、测试和完善各项前提和结论可能是一项耗时的工作。“但从长远来看，它非常有用。” Sørensen说。“不完整的论点在商业和管理谈话中很常见。但是，如果你打算在某件事上投资10亿美元，就应该尽可能地严谨。这意味着要逼迫自己说出你所做的那些未说明的假设。”

Sørensen和Carroll认为，当时的市场领导者诺基亚公司对2007年苹果iPhone推出所带来的竞争威胁反应不足，就是因为在逻辑推导上面的失败。诺基亚的战略决策者认为iPhone将成为一款小众产品，因为该设备的通话功能不够强大。他们的核心假设是，电话技术的卓越与否将决定谁是移动电话市场的赢家。但后来的结果证明这个结论是完全错误的。
 
辩论
 
辩论是最后一个要点，通过挑战作为战略论述基础的各种假设，迫使人们思考不同的观点，并进一步确认各个假设是否真的能够支持论点。教授们用一句口号总结了辩论的要点：validity today, soundness tomorrow。

“这句口号非常重要。因为战略决策的过程往往会演变成对权力的争夺—看谁最终能够占到上风。” Sørensen说，“当这种情况发生时，输掉的人会变得非常沮丧，因为他们觉得自己的观点实际上没有被大家听到。这是制定战略决策的一种很糟糕的方式，但很多时候战略往往就是这样制定出来的。”

相反，Carroll说，辩论的过程中应该遵循一个“暂停怀疑”的原则，从而提供空间让大家来阐明各种论点并确定它们是否合理。

企业文化在团队是否能以建设性的方式讨论战略方面也起着重要作用。Sørensen 说：“你需要的领导者是不怕犯错并鼓励人们畅所欲言的人，同时也要是勇于决断的人。那么，你就可以把各种选项都摆出来，让每个企业员工都可以看到、了解并选择是否支持它。”

Sørensen提到了英特尔公司内部所遵循的“Disagree and Commit”的做法，这是多年前时任首席执行官的Andy Grove制定的文化规范，鼓励各级高管和经理大力挑战共识意见，然后全力支持最终做出的任何决定。

Sørensen 说，在如今这个很多公司都需要考虑如何在充满不确定性和破坏性的环境下规划前进方向的时期，他们书中所列举的这些工具就变得尤其重要。他说：“新冠疫情的流行影响到了很多企业。在许多行业中，一些原本认为深层次的、毋庸置疑的商业模式的假设都被证明是有缺陷或错误的。领导者们必须弄清楚他们的战略是否需要改变才能在未来取得成功。”