你是一个重视道德的领导者吗？
当英特尔公司决定不再使用战乱地区出产的原材料制造芯片时，这并不是一个教科书式的标准商业决策。从其他没有冲突的国家中寻找这些自然资源 – 钽、锡、钨和黄金 – 需要花费大量时间以及额外的费用。
但正如英特尔公司企业主管Gary Niekerk所说的，这样做是“对的”。该公司因此成为了全行业的领导者，客户和员工都感到很满意，并与社会活动积极分子和非政府组织都建立了良好的关系。
“确保稳定的供应链总是一件好事。” Niekerk在斯坦福案例研究中表示，“确保从世界多个地区采购的能力也是一件好事。我们选择这样做是因为这样做是对的，但是退后一步看，你也会发现这个做法具有更多的附加价值。”
那么作为一名领导者，你如何才能确定哪些做法才是“对的”？又应该如何平衡对股东、客户、员工和社会的责任呢？
这是斯坦福商学院的两位政治经济学家Neil Malhotra和Ken Shotts，在“基于价值观的领导力” 这门课上，向学生们提出的问题。该课程是斯坦福商学院LEAD在线课程的一部分，结合心理学和哲学理论，帮助学生审视他们的信仰，理解其他人可能具有不同信仰的原因，并阐明公司对世界所应负的责任。
他们说，这是一个关于批判性思维的课程。“谁都能按部就班地遵循10步算法，” Malhotra说。“但最困难的是，当很多事情存在不确定性时，你必须在正确答案并不是很明显的情况下做出决定。”
在这篇文章中，他们将会定义价值观，讨论常见的误区，并解释一个监管较少的世界是否意味着一个不那么道德的世界。
Q：首先，当我们谈论基于价值观的领导力时，所指的是谁的价值观呢?
Shotts：这应该是公司内部高管和员工的共同价值观。在任何大型公司中，都有很多具有不同价值观的人。对于公司正在做的事情，他们有时会同意，有时却不同意。
Q：在尊重公司中其他人价值观的同时，你要如何忠于自己的价值观？你会怎样阐明公司的价值观并身体力行？很多公司都有自己公布的价值观，但是公司领导者的一些做法却与这些价值观背道而驰。
Malhotra：人们常常不把自己的个人价值观视为工作的一部分。如果你不从这个方面考虑，就会导致与价值观不一致的结果。
Q：大多数人都声称自己的价值观是行为的指南。但是，从Uber到Theranos，我们从头条新闻中可以看到很多公司在这方面差距很大。为什么？
Shotts：当我们谈论明显的欺诈或犯罪行为的案例时，似乎很容易说：“这些坏人怎么能干出这种事？” 但当事人在作出决策的那一刻，可能只是对自己说，“我这样做是为了公司的投资人。” 或是 “为了我的员工，我必须这样干以保证公司能够持续发展下去。”
其实，这是一个承诺升级的概念。起初你需要掩盖和自我交代的可能只是一些很小的事情，但随后欺骗的程度就会越来越大，越来越大。
Theranos可能就是一个很好的例子。创办该公司的人起初也有着良好的意愿，对吧？他们希望能够开发出有益于全世界的医学检测产品，也确实相信自己能做到。但是后来，无论是为了使命，为了公司的长期生存能力，还是为了员工，你都可以看到，他们最终犯了错误并作出了不道德的行为，即使他们一开始的愿望是良好的。
Q：你提醒领导者不要依赖直觉。我们为什么不应该相信自己的直觉？
Shotts：我们需要同时使用直觉和理性分析的方法来做出决策。特别是对于高风险的东西，我们更需要认真切实地做好理性分析。我当然也可以调整各种数据，使其与我的直觉相符。我最好的朋友之一就曾经这样做过。当他试图决定自己应该去哪里上大学时，就不断把各种信息数据调来调去，直到得到他想要的答案。
Malhotra：一些高效人士经常不太理解，他们实际上是在利用自己的智力来理顺他们的直觉。比如最高法院判决的故事，实际上就是对直觉反应的极端智力合理化。
Q：我们应该如何抵制这种倾向？
Shotts：多花时间。如果我们必须做得快，就只能依靠直觉。只有时间充足时，我们才有可能同时运用直觉和理性分析。还有，依靠别人。这就需要领导者建立一个能够充分容纳、而不是惩罚拥有不同意见员工的组织结构。
Malhotra：很多有权势的人常常没有认识到，有时候其他人同意他们的意见只是因为他们所担任的职位。他们必须意识到这一点。
Q：那么管理者们要怎么做呢？
Malhotra：规则和制度是抵制这些心理偏见的好方法。例如，可以邀请员工们按资历从浅到深的顺序提供建议。这比“首席执行官提出一个方案，然后周围的其他人都说 ‘哦，这真是一个绝妙的想法。’ ” 要好得多。或者，如果碰到两个人都举报了同一件事，你可以搞信息托管，让他们可以匿名进行，或者通过机构让他们相互配合。
Q：在遇到问题时，有哪些工具可以帮助我们避免错误的决策么？
Malhotra：有些想法常常是值得我们警惕的。例如，人们在做出一些不太符合道德标准的决定时，会用“其实每家公司都这么做”的理由来说服自己。我们从几十年的心理学研究结果中得知，这样做的人总是认为他们的做法是很普遍的做法。
Shotts：应对困难局面的另一个策略是提前做好计划。如果我已经知道需要和某些腐败的官员打交道，就应该提前想好要如何做，而不能只想“等事情发生时再处理” 。没有事先计划的话，我能把事情解决好的可能性就要小得多。
Malhotra：另外，尽量避免让自己陷入这样的境地。有些人可能懂得如何处理要求贿赂的海关官员。但是如果你自知不善于面对这类情况，不如就提前采取措施避免事情的发生。
Q：你在课上曾提到法律法规可以迫使公司遵守社会价值观。但是在美国，我们看到从环境到金融等各方面都有放松法规的趋势。这对于重视价值观的领导者意味着什么？
Shotts：放松法规不会在真空中发生。没有公司的参与也不会发生这种情况。政府制定规则，而公司影响规则。首先，商业领袖有责任思考他们是否应该去推行某些规则。其次，作为一个公司或一个行业，他们是否应该努力去达到比法律要求更高的标准。
我们有很多理由应该让自己保持更高的标准。它们可能是公司内部员工的价值观。比如在制药行业，很多人选择在这个行业工作，就是因为他们关心医疗保健问题。在行业的传统商业模式中，如果你研制的某种药物获得了成功，就要尽可能多地利用这个IP。但是在2000年左右全球艾滋病流行时，正是这个商业模式引发了巨大的冲突。当时的制药公司为自己研发的药物收取了高额的费用，结果在社会上得到了大量的负面评价。其中的部分原因就是公司内部的人感到不满。他们认为，“我们在这里工作，是希望能够通过自己的努力改善人们的健康状况。但是我们为什么要收取这么高的价格呢？”
有些时候，公司也会进行自我监管。因为他们关心客户如何看待他们，有些时候也是因为他们不希望政府对他们进行监管。但是，如果一些公司坚持高标准而另一些公司没有，那么会发生什么呢？
Q：发生什么？
Shotts：如果你想按照某种价值观来行事，就应该去积极推动相应的行业监管。你可以说：“如果其他公司做出不良的、不道德的做法，我们将处于竞争劣势，因此我们希望政府能够介入进行监管。” 如果你无法推动政府监管，也可以试试接触维权组织并说，“你知道，我们很欢迎你们来监督我们行业内的商业竞争，并在发现错误时及时提醒我们做错了。”
Q：领导者何时应该特别注意价值观问题呢？
Shotts：在公司开始快速增长的时候。这有三个原因。第一，它可以为公司奠定一个好的基础。在公司发展早期构建价值体系，要比等到后期时再创建要容易得多。第二，公司的快速增长往往令人陶醉。你会开始觉得自己大权在握，因此很容易不再关注某些事情。第三，随着公司的快速发展，会增加很多新晋员工，这时再建立和维持基于同一价值观的公司文化将比初期更困难。
Q：所有领导者都必须努力掌控的一个价值观问题是什么？
Shotts：公司员工的多元化。很多人都认同员工多元化可以提高效率。但是在有些情况下，多元化会不会反而会导致效率降低呢？这并不仅仅是一个假设 – 军队中就一直有很多反对多元化的论点。然而，从社会正义的角度来看，你是否希望生活在一个以人们的性别和皮肤颜色来预测他人的世界中呢？领导者们真的需要思考自己应该怎么办，采取什么样的政策。对于小公司来说，这可能是一个容易忽视的问题，但重要的是，要尽早开始考虑，并将它作为公司增长战略的一部分。
译自原文：Are You an Ethical Leader? from Stanford GSB Insights
