系统型领导力：帮助领导者从“混乱走向清晰”

斯坦福商学院94届MBA校友Robert Siegel已在该校担任讲师逾20年。“我教过将近20%的斯坦福商学院毕业生。” 他说。他曾在英特尔和通用电气担任高管，创办并领导过初创公司，也从事过咨询和风险投资工作。他深信，如今经营一家企业比以往任何时候都更具挑战。

他的新书《系统型领导者：掌控能够决定当今公司成败的交叉压力》，旨在缓解企业在从“混乱走向清晰”过程中所面临的变革之痛。

在过去八年里，Siegel与通用电气前首席执行官Jeff Immelt共同教授的《系统型领导力》课程，专注于领导者在当今快节奏的互联世界中所需的新技能。除了分享自己的观点，两人还邀请了众多商界领袖来探讨他们所面临的挑战以及应对之道。在这本书中，Siegel汇集了这些洞见，提出了一种基于从银行、科技到医疗和废品管理等各行业成功领导者共同经验的全新领导力方法—系统型领导力。

“我们与众多领导者交谈后发现，几乎每个人都在努力应对同样的问题。” Siegel说。不过本书最后一章的标题稍稍剧透了一下，对各层级领导者而言，有个好消息是：“你可以做到。”

Siegel在本文中接受了《Stanford Business》杂志的采访，畅谈如何应对压力、“不严肃”的领导者现象，以及他从企业管理经验中得到的启示。

什么是系统型领导力？为什么它如此重要？

我们生活在一个危机持续发生与技术变革日益加速的世界。看看过去的25年中，我们都经历了哪些事件？互联网泡沫破裂、9·11事件、全球金融危机、民粹主义在全球范围内的崛起、新冠疫情，以及当下的地缘政治动荡。

这就是“新常态”。而当今的领导者感觉，无论他们做什么，都无法充分准备，结果只会一错再错。

做一名领导者本来就不容易。这就是为什么市面上有成千上万本关于领导力的书籍，也解释了为何我和许多同事长期致力于相关研究。而现在的不同之处在于，我们所经历的动荡变化速度更快、影响更强烈。数据源源不断地流动，人类始终处于互联状态，这也带来了一个节奏更快、复杂度更高的世界。

系统型领导力是一种能够应对不断从各个方向袭来的挑战的方法。它包含两个核心能力：一是在组织内部驾驭对立统一的双重特质；二是理解组织内部各职能之间，以及组织与外部生态系统之间的互动与反馈。

所谓“交叉压力”，即要求领导者在看似矛盾的目标之间实现双赢。你总结出五种常见的交叉压力，且将它们定义为“既要……又要……”的问题。分别都是什么呢？

“领导者需要处理复杂的问题，但我们所处的世界却不愿留时间去探究复杂性。而媒体往往奖励那些高调出位、行为乖张的人，甚至将他们奉为典范。”

第一种交叉压力与优先级有关：既要专注于执行，又要推动创新。我们不能只会让列车准点运行，还要懂得如何管理创新。

第二种交叉压力与人有关：既要展现力量，又要体现同理心。我们需要做一个强势的领导者，能够交付成果并让团队承担责任，但同时也要展现人性并看见别人身上的人性。

第三种交叉压力与影响范围有关：既要关注内部，又要关注外部。过去我们说CEO看外部，COO看内部。现在不行了。无论处于什么职位，我们都必须同时理解内部和外部因素，因为它们已深度交织。

第四种是关于地域层面的交叉压力：在思考和行动时既要注重本地化，又要具备全球视野。

最后一种是关于使命感：既要追求雄心壮志，又要具备“政治家风范”般的责任感。我们应该如何在野心与责任之间找到平衡？

在如今这个时代，“政治家风范”的理念似乎已经过时了。你甚至专门用一章讲述领导者中“不严肃”的行为，比如自以为是或刻意哗众取宠。

领导者需要处理复杂的问题，但我们所处的世界却不愿留时间去探究复杂性。而媒体往往奖励那些高调出位、行为乖张的人，甚至将他们奉为典范。

但我们内心都知道，那并不是我们真正想要的领导者形象。我想表达的是：做你真正想成为的那个人。我相信我们可以选择自己想成为怎样的领导者、怎样运营公司、怎样带领团队。交叉压力是外在的挑战，而我们要如何回应，则是自己的选择。书中的那些领导者，无论从所取得的成就还是所领导的人数来看，都是非常成功的，但他们并没有表现出媒体所推崇的“疯癫”行为。

我们要清楚一点：每个人都是不完美的，都是持续成长中的个体，不可能永远是正确的。书中提到的这些人都是坚强、有抱负的领导者，但也有勇气承认：“是的，我犯过错，这是我从中吸取的教训。” 他们不追求完美，也从不假装完美。

系统型领导力主要适用于大公司、小公司还是初创企业？

答案是：都适用。你要领导一个6000人的公司，当然和带领一个只有6个人的团队不一样。但这些交叉压力对每一个领导者来说都是存在的，并且最终都会降临。

无论是大型还是小型公司，无论是传统还是新兴企业，系统型领导力都是21世纪领导者必须掌握的思维方式与观察角度。

可你也说，采用这种心态可能会让人感到恐惧。为什么？

可怕的并不是系统型领导力本身，也不是成为一个系统型领导者。而是要放弃过去的做法。

人类抗拒改变。改变很困难，也很可怕。接受改变，对我们自己和我们的团队来说，都是一件令人恐惧的事。我们会问：我能适应吗？我还有竞争力吗？

但另一方面，我们也可以同时把握两个真理：今天很艰难，但明天会更好。我们是能够挺过去的。而且我们不必孤军奋战，还可以和队友们一起努力。

你曾在通用电气公司领导一个部门，在早期职业生涯中为如何平衡季度目标与长期创新而苦恼。你当时意识到自己正面临这些交叉压力吗？

那时候，我其实并不清楚。我当时只有三十几岁，还只是一名初级主管，公司文化也是以运营效率著称，却在长期投资和创新上表现不佳。我不知道这是一种交叉压力，也无法用那种方式来表达它。

这也是我后来回到斯坦福商学院做研究的乐趣所在：回顾自己职业生涯中犯下的错误，也观察其他人犯过的错误，然后将它们提炼、归纳，转化为他人可以理解和使用的思维框架。