影响力序列练习，你会把自己排在哪里？
你担心已久的这个星期终于到了。
你和12位同事一起呆在一个房间里。你觉得其中几个人看上去有点熟悉。他们也都默默地看着你，等待着。
主持人点点头说：开始。
任务？把所有人排成一个“影响力序列”。最有影响力的在左边，最差的在右边，在此期间不能交谈。 而且，你还需要给自己也安排一个位置。
感受？忐忑不安。你觉得胃里在打结，脑子里不停闪过100种可能会发生的糟糕情况。刚才的行为会给你的专业关系和声誉带来怎样的伤害？你把朋友排在第四位她会怎么想？你把对头排在第十一位她又会怎么想？
终于，你下定决心，在极度尴尬的状态下，排定了你的“影响力序列”并确定了自己的位置。然后，等着。
时间一分一秒地过去，你心跳加速，感受着排名和被排名给你带来的心理压力，禁不住质疑自己 “我刚刚都做了些什么？！” 最后，主持人点点头，你终于松了一口气。
你找到座位坐下，做好准备迎接下一个人的排名。
影响力序列练习
啊，影响力序列练习。仅仅想象一下这个情景，你可能就会发现自己呼吸加快，下颌收紧或是屏住呼吸。为什么这个练习会让我们感到很不舒服呢？
并不是因为排名，而是因为分享。如果这个排名只是在私下进行，你可能并不会感到这么为难。但是要与大家分享这个排名，让所有人都知道，就需要我们能够真正相信并坚持自己的选择了。
这是一个很特别的场景设置，而这也就是为什么它很受欢迎的原因。
虽然很多学校可能都会开设，但我是在斯坦福商学院攻读MBA学位时选修到的这门课程。
在这里，这门课程叫做人际关系动力学，也被学生们亲切地称为“Touchy Feely”，是商学院45年来最受欢迎的选修课。
当我们没有得到反馈时，就会给自己编造一个故事。
这门课程的理论基础是，想要充分了解自己，仅仅依靠自我评估和自我反省是不够的，我们还需要知道别人都是如何看待我们的。而这需要一种难得的真实又即时的反馈。这门课程和这项练习的设计就是为了激发这种反馈。
即使是在5年以后，我对自己的影响力序列练习的记忆依然非常清晰。我记得给自己排名时的内心冲突：我想给自己的排名高一些，但又担心这样做会显得过于以自我为中心。所以我最终决定妥协一下（没错，第三，正如你想的那样）。我在给其他人排名时也很纠结。尤其是，我把一个好朋友排在了第四，但是又很担心这会对我们的关系产生负面影响。我也清楚地记得，在被其他同事排名时，我被排在第一时的喜悦和被排在最后时的羞耻感。
最有意思的部分是，在所有的场景中，我都会立刻给自己编造一个我为什么会被排在某处的理由。我意识到这正是人们通常会做的事：当我们没有得到反馈时，就会给自己编造一个故事。
这也是为什么排名只是这个练习的开始。我们在接下来的几次课上，诚实地讨论了练习期间发生的事情。排名过程其实只是激发潜在反馈和情绪的催化剂。
这个练习揭示了我很多从未说出口的想法。例如，我意识到，我没有向某个看上去不太高兴的同事反馈意见，是因为我担心遭到报复。这个练习迫使我接受了这个场景设定并诚实地说出自己的想法。它还使我发现了自己的一个盲点：我经常因为害怕中断关系而隐藏自己的情绪和感受。因为在这个练习中得到的反馈，我了解到这些感受比我想象的更加明显。隐藏自己的感受反而会使我显得很不真实，从而造成同事间的不信任—而这正是我试图避免发生的事情。
影响力序列练习的温和版本
这个练习是比较极端的设定。你不太可能在真实生活中遇到这种场景—而且我也不建议在缺乏训练有素的辅导员的情况下，试图重现这个场景。但是，我觉得每个领导者都可以来试试以下这个经过改编后比较温和的场景练习：
首先，从你所在的公司或部门中选择不同背景的5至12人，形成一个团队，不要只包括你最亲密的朋友或现有的团队同事。
然后，在一张纸上，将团队中的每个人按照影响力高低进行排序，包括你自己。同时，记下你为每个人排名的理由。
想想看，有没有发现什么规律？把它记录下来。从中是不是能看出来你是如何定义影响力的？为什么？
找出隐藏的反馈信息。什么样的反馈 – 包括积极和消极的 – 没有被说出来？在不提及这个练习的情况下，你可以与你名单上的每个人分享什么样的反馈，以支持他们的个人成长？怎么分享才能最好地表达你的善意和关爱？
评价自己。站在别人的角度来看，哪些方面能够证明你的影响力水平？ （例如，“我对我的团队很有影响力，因为我是一个诚信可靠又有条理的经理人。”）你如何才能知道这些评价是否正确，从而据此促进自己的成长呢？
要充分了解自己，我们需要知道别人都是如何看待我们的。
分享反馈并不容易，而寻求反馈通常会更困难。但是，我们能够成长为一个领导者，恰恰需要找出自己的盲点，然后再善意地帮助别人也同样这么做。只有走出自己的舒适区，才能得到真正的成长。
译自原文：Where Would You Put Yourself in an ‘Influence Line’?
翻译：Nancy Zhang
